江苏CMMI4级评估,CMMI4级评估包含哪些内容

来源：兴原认证中心有限公司 时间：2024-12-16 05:16:30 [举报]

CMM目前已成为许多大型软件企业用于改善组织内部软件工程所实行的软件评估标准，CMM同样陆续应 用系统工程及软件采购方面，成为国际间认同且广泛通用的一种软件生产程序标准。由于CMM应用日渐广泛，陆续开发出不同的CMM模型，包括：软件能力成熟 度 (Software Capability Maturity Model, SW-CMM) 、系统工程能力成熟度模型 (Systems Engineering Capability Maturity Model, SE-CMM) 、集成产品开发能力成熟度模型 (Integrated Product Development Capability Maturity Model, IPD-CMM) 、人力资源管理能力成熟度模型 (People Capability Maturity Model, P-CMM) 等应用模型；且SEI于2000年12月公布能力成熟度集成模型 (Capability Maturity Model - Integrated, CMMI)，更进一步将能力成熟度模型整合，逐渐取代现行的CMM标准。

CMMI (Capability Maturity Model - Integrated, CMMI) 是SEI继CMM成功开发的新修订版本，目的在发展一个共通性的整合架构，以支持整合不同领域的特定能力成熟度模型及相关产品，并致力提供系统工程及 软件工程的指导原则，期许在任何架构下的组织，都能促进其流程改善，CMMI不仅提高每别成熟度要求的门坎，同时扩充能力成熟度评估适用范围，使得软 件工程、系统工程的领域及集成性产品与流程开发的环境，都能运用CMMI为软件开发过程提供持续改善的指导，对软件生产力与质量的提升亦有显着的实质 效益，并确保所有发展的产品，能与国际标准组织／国际电工(ISO／IEC) 15504软件过程评估技术报告兼容并一致。

CMMI4，CMMI5级的办理条件。办理这两个认证，您公司得需要有CMMI3级认证，得做完有一年时间，才好评估4级或5级。理论上，没评估过CMMI3级，也没谁说不让你申请CMMI5级，只是没做过CMMI3级评估，直接做CMMI5级风险太大，实际上是不大可能直接达到5级要求，一般评估师不会接这样的评估任务。

这里再说一点，前面说，可以直接申请2级或3级，为啥大家直接申请3级，不申请2级呢，其实这主要是市场行为，CMMI2与CMMI3的成本差不多，大家索性直接直接CMMI3级，在投标方面还更有竞争力。

记得2003年我参加CMMI主任评估师升级培训时，有次在电梯里问当时CMM/CMMI评估负责人SEI不发评估证书的原因，他的回答是：一是怕吃官司，二是评估结果多只代表被评估组织在某一时间点的状况。2004年我接到过一个电话，是洛杉矶一家公司想诉讼中国一家软件外包公司以及SEI，找我做证人。这家外包公司被选中的主要原因是它有张CMM五级证书，因为他们觉得五级一定代表很强的软件开发管理能力。而实际结果让他们大失所望，项目做的很差，给这家洛杉矶公司造成了很大损失。他们认为SEI应该为给这样不合格的组织颁发五级证书负责，也认为外包公司有作假之嫌。我在电话里解释了为什么SEI没有任何法律责任，五级证书也不能每个项目都能做得好。后来他们再没联系我，估计终只能是不了了之了。

SEI/CMMI研究院自己不颁发证书是个聪明的做法，不仅避免了惹官司的麻烦，也明确告诉我们，证书只是代表改进路上的一个重要标志，不是质量的书。质量的需要资源、过程、检查、技术强悍的团队、责任心、认真、学习、创新、文化、老板的远见！

很多客户在刚刚了解CMMI3或CMMI认证时，感觉办这个CMMI3的资质认证非常贵，是不是咨询公司钱太好赚了，我们是不是可以不请咨询公司，我们直接请评估公司来评估或审核认证，找一家靠普的评估机构就可以了，这样可以节省一些费用，也可以缩短一些申请的周期？

答案告诉您，您如果公司是次听这个CMMI认证，或者说不熟悉这个CMMI认证， 您公司是基本不具备直接评估通过CMMI评估的条件。

，想要通过CMMI认证企业自身很难投入大量的人力和时间去钻研CMMI模型，而CMMI咨询机构一般都对模型比较熟悉，理论与实践也有着丰富的经验；

其次，CMMI评估都是由SEI的主任评估师进行评估的，而且评估的一些方法和技巧企业自身很难把握，因此需要借助咨询公司的力量，完成企业的过程改进。

当然，这一系列的过程也完全可以不借助CMMI咨询公司来完成，但是存在一定的风险

做完CMMI3评估，你会发现公司的软件开发过程基本实现以下特点：
1)明确规定了需求开发、设计、编码、测试、集成等软件开发各过程的要求。
2)对项目管理提出了更高的要求，要利用组织级的数据来管理项目。
3)出现了针对组织级的PA，要求有的组织来负责过程改进的工作。
4)提供了一个做出佳决策的指导，而这个方法可以用于软件工程，也可以用于组织级过程改进。

实施CMMI-4&5就是在CMMI-3级的基础上再实施4个PA，从PA数量上来说增加的很少，但这并不意味的实施起来比较简单，相反，实施CMMI-4&5级比实施CMMI-3级要难的多。主要原因是实施CMMI-4&5需要收集大量的过程数据，并进行统计分析，建立过程性能基线和模型，然后在项目和过程改进中应用这些基线和模型，综合来说主要有如下难点：

技术方面：

1） 统计分析技术不好理解，需要花费大量的时间学习和应用

2） 组织级度量库中收集的数据太少，不足以建立基线和模型：数据点一般在20个以上才具有统计意义

3） 组织级度量库中数据不全，需要的数据没有收集，导致不能建立有意义的基线和模型：基线和模型需要覆盖整个项目的生命周期，从需求、设计、编码、测试、交付都要覆盖

4） 过程不稳定，影响因素太多，数据之间相关性很差，根本不能建立模型：一般主要因为人员不稳定、项目类型差异很大，不可控因素太多导致过程不稳定
管理方面：

1） 领导支持力度不够：不能提供足够的资源

2） 缺乏有能力的人员：EPG和度量分析人员水平太差，对新知识的领悟和理解能力很差

3） 项目组不配合，很多数据无法收集：项目人员本身对CMMI高成熟度的要求不理解，反感记录和提供数据，或者记录和提供的数据不准确

4） 没有建立量化的质量文化：对数据不敏感，主要靠经验决策，对收集的数据可靠性没有信心

基于以上难点，实施CMMI-4&5级难度很大，但是也不是说不能实施，只要企业能够实实在在的实施CMMI-3级，并注意过程度量数据的收集，有了这些过程数据作为基础，在加上公司能够在资源上大力支持，那么实施CMMI-4&5级还是不算难的。

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